作者：胡宗利
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被资本青睐的便利店却因资本跌倒。
继邻家便利因资金链断裂导致家门店全部关停后，北京便利店因资金周转问题不能正常运营。
资本的争相追逐，把便利店这一零售业态推上了风口，看似风光无限的背后，却改变不了便利店低客单、体量小和依赖选址等一系列发展难题。业内人士认为：四五年内，便利店必将迎来新一轮的并购、整合及淘汰，整个行业已然进入一条加速赛道。
但这是一条新的赛道，旧有的秩序和规则正在被改写，新的规则和秩序还未构建。
两种模式
经过20多年的发展，中国的便利店分化出了两种类型：一种是以7-11、全家等为代表的中高端便利店，另一种则是以美宜佳、十足便利等本土便利店为代表的大众便利店。
“尽管7-11这类便利店看起来很高大上，但7-11到目前为止还没盈利，倒是更像杂货铺的本土便利店早就走过了盈亏平衡点”，曾是十足便利高管的钟伟认为，“便利店是一个小型零售店，每次采购的商品杂且量小，因此一个便利店连锁企业要想提升整体的效率，就必须拥有足够数量和密度的店铺。”
“仅从这一点讲，便利店就很难是一个快速见到回报的业态”，留学日本曾经在7-11做过运营经理的高世俊对于资本如此青睐便利店给出的答案是，“有两种可能，一种是看好电商平台会规模性地和便利店合作，以便打通最后一公里；一种是做长线投资。前一种*的是电商平台会收购其投资的便利店，要的是快速回报，后一种则是资本的稳定投资策略。”
钟伟觉得好像有些便利店背离了便利店这个业态发展的内在规律，重模式和噱头，轻商品和服务，只求速成。
“速成很可能是带病发展，这很危险，”商务部“万村千乡市场工程专家”、资深零售人鲍跃忠分析，“初期便利店很难快起来。第一年开出几家店、十几家店，可能是最好的选择。打磨团队、打磨模式是必须要经过的一个过程，单讲培养出个店长就不是一件简单的事情，培养出好的店长必然需要一个周期。”
《中国便利店发展报告》数据显示，年，中国的便利店行业增速达到23%，市场超过10万家门店，销售额超过亿元。便利店因面积小、密度大、距离用户最近、高频消费、对于电商抗击力强等特点，得以在零售市场异*突起。
庞大的市场缺口使得大量资本纷纷涌入，投资者盲目圈地，造成了一些反向效果。一些企业，因经营不当，反而成为跌落风口的人。
最大公约数
便利店想要发挥出业态优势，就必须能在服务半径内求得消费者喜好的最大公约数。
“便利店经营的都是日常的高频消费品，比如饮料、简餐、食品、香烟等。但每个消费者的消费喜好不一样，因此每个人的消费图谱会有很大差别，而便利店的主旨就是要满足服务范围内消费者的各种便利性需求”，就职于全家便利店的刘鑫认为，“便利店经营者必须能在其定位人群的消费图谱中求得最大公约数，让尽可能多的消费者可以最大程度地在便利店中满足消费需求。”
高世俊则强调，最大公约数并非一个静态的概念，而是不断变化的，这个最大公约数既需要足够的人口密度，更需要店铺经营者超常的经营挖掘能力。
比如，周围居民日常不想做饭又不愿意去吃正餐时，一部分人喜欢吃简餐，一部分人喜欢吃方便食品，在简餐需求里，一部分人喜欢面食，一部分人喜欢盖浇饭等，这细分下来就是非常小量的个性化需求，因此便利店经营者就必须能求得最大公约数，让尽量多的人满意。
在找到这个最大公约数后，如何运营商品和服务决定着企业能走多远。
对此，见福便利店董事长张利有个著名的“便利店经营四理念”。第一是商品结构齐全，第二是品质保证新鲜，第三是亲切快速服务，第四是清洁卫生彻底。
长期研究便利店的专家付新民告诉记者，见福的商品结构就是其求解最大公约数的结果，既要顾客有得买，又不能高库存，这个商品结构的拿捏是需要下大功夫的，要根据消费需求的变化不断调整。
“在全家，平均每家门店有种单品，每年要替换掉种，替换率超过50%。也许大家没有感觉，但其实每两个礼拜，全家就会替代掉上百箱的商品。”刘鑫认为这一点很值得国内便利店学习借鉴。
讲起服务来，高世俊更是滔滔不绝，“7-11对服务的要求是极度苛刻的。比如其提倡的单品管理，要求每个店员对店里的每种商品都要了解透。举个例子，7-11店里卖的方便面，有些方便面没写要泡多长时间口感最好，7-11就要求店员自己进行测试，店员一日三餐全都吃泡面，最终找到一个最靠谱的温度，然后做一个笑脸小标签，贴在这个方便面盒上。7-11还要求每个店员都要多关心点貌似没用的信息，比如天气情况。如果天冷就多准备点热咖啡，天热就放点冷饮。”
“做便利店必须遵循基本的规则。如果一上来就想千店、万亿的目标，发生问题的概率可能会比较大。”鲍跃忠提醒道。
一条新路？
不过一些便利店逻辑正在被打破。
付新民认为，便利店的形态可能会出现新的变化。未来便利店的战场将越来越聚焦于社区周边的服务支持，比如家乐福在上海开出的CarefourEasy，从服务时间和贩卖的鲜食来看像24小时便利店，但是从店铺的面积、品类来看，更应该称其为社区超市，这也许是未来便利店升级的一个方向；另一个方向则是接入更多的资源与服务，同时升级店内环境，让便利店成为人们繁忙生活中值得驻足休憩的场所，而不仅是以往买完就走的模式，从而带来更多的流量和销量。
刘鑫告诉记者全家的升级改造正是基于这一逻辑，“除了加强鲜食的地位之外，将就餐区升级为迷你咖啡店，并伴随一系列市场活动提升店中店品牌的知名度。另外店内硬件上也增加了像充电口、扫码积分优惠区等人性化服务，同时还增加了现场线上下单第二天店内提货的服务，无形中扩张了自己的品类覆盖。对于便利店十分重要的饮料冰柜，也增加了更加智能化的识别屏幕，拉近了与年轻消费者的距离，并且可以进一步积累到更多的消费数据，为优化产品配置提供了数据支持。”
已拿到资本投资，准备创建一个新便利品牌的高先生认为，双脚步行范围内的便利店，其实可以把顾客的客厅搬到便利店，在便利店里完成吃、喝、简单购物、娱乐、文创体验、休憩等。
这样的便利店是不是有点像星巴克、沃歌斯？
“便利店里也在卖咖啡，卖桌椅休息区；而星巴克、沃歌斯的选址，其实总是和便利店隔壁对隔壁”，付新民认为，“‘新新便利店’就是要做‘近场景’，就是要推倒原来便利店默认的购物边界、重建日常生活的米围栏。把人在米范围内习惯用双脚去实现的事情，尽量复制到便利店里来。”
与以往业态迭代不同的是，这一轮便利店探索在发展模式上很少有7-11和国内大众便利店的影子，他们似乎在寻找一条新的路径。
“随着资本的介入，互联网巨头和传统商超加入战团，便利店这一消费场景的迭代速度正从原来的每五年迭代一次，演变成现在的每五个月迭代一次”，高世俊甚至相信，“更适合中国便利店的发展之路会在这次快速迭代的过程中出现。”
中国有中国的市场特点。
“既然我们的消费者已经习惯点外卖、叫快递，连买票都有各种各样的APP，凭什么要去改变？为什么这些非要去便利店解决？日系便利店是日本本土零售业的终极，它已经达到了垄断的地位，通过行业垄断对上游产业反向掌控。日本便利店已经从零售业态变成整个日本的一个巨大流量入口”，钟伟认为，“很显然，中国便利店不可能重复日本的发展路径，也没必要重复。”
◎编辑：东风执行主编：王彩霞
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